스마트폰 시장의 급성장에 따라 ICT 산업은 무경계성, 급변성, 불확실성으로 대변되는 超경쟁(Hyper Competition)환경‘ 속에서 데이터 폭발, 경쟁의 심화, 생태계와 비즈니스 모델의 변화 등 커다란 패러다임의 전환을 맞고 있다. 따라서 다양한 고객의 요구를 수용하고 새로운 도약을 하기 위해 SKT를 비롯해 전 통신 산업은 근본적인 변화를 모색하고 있다.
이를 위한 당면 과제는 바로 새로운 서비스의 개발이다. 이는 비단 SKT 뿐만 아니라 전 세계 통신사들의 과제이기도 하다. 때문에 저마다 차별적인 서비스를 개발하려 하지만 비용과 시간, 아이디어 등의 부족으로 현실적으로는 어려움을 겪고 있다.
불과 2-3년 전 만해도 통신 산업에는 오직 ‘통신사’들만이 존재했다. 통신사는 콘텐츠 유통을 모두 통제하여 많은 수익을 올릴 수 있는 ‘walled garden(담장이 쳐진 정원)’이라 불리는 극단적인 폐쇄형 구조 속에서 제한적인 경쟁에 노출되어 있었다.
통신사는 비록 풍부한 콘텐츠를 갖고 있지 않았지만, ‘walled garden’ 속에서 모바일 인터넷 이용자들은 대부분 통신사의 포탈을 거치지 않고는 다른 서비스를 이용하기 어려웠으므로 통신사들은 안정적으로 수익을 창출할 수 있었다.
그런데 아이폰iPhone으로 촉발된 스마트폰의 확산으로 새로운 생태계가 형성되자 상황은 급반전되었다. 통신사가 새로이 등장한 경쟁자들을 뛰어넘는 서비스를 제공하지 못한다면 ‘dumb pipe(멍청한 파이프)’로 추락하게 될지도 모른다. 2009년 11월 아이폰이 한국에 들어온 이래로 불과 1년여 만의 변화이다.
이는 국내 뿐만 아니라 해외의 다른 이통사들 역시 동일한 입장이다. 모바일 업계에서 이노베이션이 성공한 케이스는 애플과 안드로이드의 구글과 같은 모바일 플랫폼 사업자와 삼성전자와 같은 단말기기 제조사들이다. 그들은 어떤 혁신을 통해 전세계의 이통사들이 이루어내지 못한 혁신을 이루어 낼 수 있었을까
혁신에 관해서 : 애플은 어떤 변화를 가져왔나
모두가 애플에 대해서 알고 있다고 이야기 한다. 애플의 전략과 혁신을 안다고 말하고, 애플이 성공한 과정을 잘 이해한다고 이야기 한다. 그런 점에서 구글도 애플과 마찬가지이다. 모든 회사가 그렇게 애플과 구글에 대해 잘 알고 있는데 왜 애플이나 구글 같은 회사가 되지 못했을까? 단지 스티브 잡스가 없기 때문에?
개방형 혁신에 대해 이야기 할 때 애플과 구글을 빼놓지 못하는 이유는 모바일 업계를 통틀어서 개방형 혁신에 성공한 곳이 이 두 곳 이외에는 존재하지 않기 때문이다.
사람들이 애플의 혁신에 대해 안다고 말하는 것은 마치 자신이 가보지도 못한 뉴욕의 52번가를 알고 있다고 말하는 것과 같다. 그 길을 아는 것과 그 길을 직접 걷는 것의 차이가 개방형 혁신을 달성한 애플과 그 외에 애플을 잘 알고 있는 회사들의 차이인 것이다.
2007년. 처음 애플이 아이폰을 출시할 때 애플은 컴퓨터 제조업체였었으며 모바일
사업을 해본 적도, 폰을 만들어 본 경험도 없었다. 대부분의 통신 전문가들은 애플의 실패를 예견하였다.당시 애플은 모바일업계의 신생 메이커였고 모바일 산업에 대한 아무런 경험이나 지식도 없었다. 한해 4억대를 파는 노키아나 2억대 이상을 파는 삼성전자에게 첫해 1천만대를 판 애플 아이폰은 판매 규모로 보았을 때 관심을 가질 필요조차 없는 아주 작은 신생 업체 중 하나였을 것이다.
하지만 불과 3년도 되지 않은 시점에서 아이폰은 삼성이나 LG와 같은 디바이스 제조업체들의 벤치마킹대상이 되었으며 단말제조사 뿐 아니라 구글이나 MS같은 OS 개발사, 이통사 등 모바일 업계의 모든 기업으로부터 가장 주목을 받고 있는 회사가 되었다.
애플은 단말 OS와 단말기기를 제조하는 업체이기에 언듯보면 이동통신사와 직접 경쟁업체가 아니다. 하지만 애플의 혁신에 의해 기존 이동통신사의 Value chain이 해체되었으며, 뒤이어 구글의 안드로이드에 의해 이동통신사들은 벼랑 끝으로 내몰리게 되었다.
단말제조사들은 구글이 제공하는 OS인 안드로이드에 의존 할 수 밖에 없으며, 애플이 새로 만든 룰에 따라 서비스제공자들과 콘텐트 제공자들은 애플이 만든 생태계 안에 편입되었다.서비스/콘텐트 제공자가 사용자와 바로 연결되는 개방된 생태계에서 이통사는 소외되었고 데이터 통신요금을 받는 역할로 대폭 축소되었다. 애플이 가져온 변화는 혁신을 통한 파워쉬프트이며 모바일 사업의 패러다임을 송두리째 뒤바꿔 버렸다.
혁신은 기존의 룰을 바꾸는 작업이다.
삼성전자와 애플은 어떤 차이가 있을까? 처음에 삼성은 연간 2억대를 파는 메이저업체였고 애플은 신생 업체로서 삼성과 달리 기존의 판을 바꾸지 않으면 살아남을 수가 없는 상황이었다. 애플이 모바일 업체로서 생존을 위해 선택한 것은 기존의 룰을 바꾸는 것이었다.
메이저 업체로서 삼성은 이통사의 요구에 따라 OS와 버전이 다르게 출시하였고, 이게 다시 북미향, 유럽향, 중국향 등 해외의 각 이통사 버전으로 출시되면서 같은 모델이면서도 조금씩 다른 수 십개의 갤럭시 모델이 존재하게 된다. 더욱이 삼성은 갤럭시 이외에도 한해 수십 가지의 Feature Phone을 갤럭시와 마찬가지로 전 세계에 수백 개의 모델로 출시한다. 이러한 상황은 LG전자나 모토로라도 크게 다르지 않은 모습이다.
애플은 삼성처럼 이통사의 요구사항을 따라 수십 개 버전의 아이폰을 만들 수 있는 능력이나 상황이 되지도 못했지만 만약 그런식으로 기존의 룰을 따라갔다면 아이폰은 1년도 안되어 시장에서 사라졌을 것이다.
애플은 자신들의 모든 역량을 단 하나의 모델로 집중시켰으며, 전세계를 단일한 플랫폼으로 묶어내는 전략을 구사하였다. 아이폰은 현재 전세계 80여 개국에서 판매되고 있다. 그러나 아이폰은 국가와 이통사를 불문하고 단 한가지 모델의 아이폰만이 판매되고 있으며 동일한 기능과 성능, 디자인과 UI, UX 동일한 규격(폼펙터)을 제공한다. (Verizon 2G모델의 통신 모듈에 대해서만 예외)
삼성은 여러 가지 모델을 병행해서 개발함으로써 시장에서의 리스크를 줄이는 전략을 사용하고 있다. 스마트폰 만해도 안드로이드와 윈도폰7, 자체 플랫폼 바다가 병행되고 있으며, 고가폰에서 저가폰까지 다양한 라인업을 시장에 제공하고 있다. 한해 출시되는 수 십 종의 휴대폰 중 몇 개의 히트작을 생산해 냄으로써 규모의 경제를 통해 전체적인 매출을 유지한다. 역으로 말하면 수 십 개 중 상당수의 폰이 실패한다고 해서 당장 사업이 위험에 빠지지 않는다는 것을 의미한다.
연간 수백 대의 모델을 출시하는 삼성의 폰 중 하나인 갤럭시S와 일년에 단 한가지 모델만을 집중해서 만들어내는 아이폰을
애플 단일 플랫폼을 기반으로 독자적인 생태계를 구성해 나갔으며 이노베이션을 통해 당시 기존 단말기기 업체에서 만들지 못했던 제품을 만들기 시작했다. 음성통화중심이 아닌 데이터통신중심의 폰을 만들었으며 이통사에서 막고 있었던 Wi-fi 도입과 개방된 생태계를 제공한 것이다.
삼성이 애플처럼 혁신적이지 못한 이유는 지켜야 할 시장 점유율과 사업의 안정성 추구에 기인한다. 반면 한가지 모델만을 생산하는 애플은 아이폰이 실패하면 휴대폰 사업 전체가 실패한다. 그나마 삼성의 경우 이에 대한 자각이 다른 제조사보다 빨랐기에 먼저 대응할 수 있었지만 움직이지 않고 지켜보던 노키아나 LG전자의 경우 얼마나 빨리 몰락할 수 있는지를 시장에서 증명하였다.
애플은 아이폰이 실패하지 않도록 그들이 가진 모든 역량을 아이폰에 쏟아 부을 수 밖에 없는 구조이고, 항상 최신의 기술과 성능 구현을 통해 아이폰을 가장 혁신적인 폰으로 포지셔닝하는데 시간과 리소스를 투자하고 있다. 애플은 삼성과 달리 생존을 위해 혁신 이외 선택의 여지가 없다.
오픈 이노베이션의 대표 사례. 구글 안드로이드
구글 역시 애플과 마찬가지로 모바일사업과 전혀 상관이 없던 회사였다. 그랬던 구글이 안드로이드를 인수함으로서 단기간에 모바일업계의 중심에 서게 되었다. 애플이 자체 혁신의 사례라면 구글은 오픈 이노베이션을 실행한 대표적인 사례라 할 수 있다. 물론 애플 역시 자체적인 역량을 가진 부분에 대해서는 끊임없이 내부혁신을 진행했지만 자신들의 역량으로 해결되지 못하는 부분에 대해서는 적극적으로 외부 역량을 끌어들이는 개방형 이노베이션을 도모하였다. 애플은 그래픽코어를 개발하는 이미지네이션사에 투자했으며, 스트리밍서비스회사인 Lala와 모바일 광고회사인 콰트로를 인수했고, 스티브 잡스는 디즈니의 대주주이다.
오픈 이노베이션은 회사가 필요한 아이디어와 기술 등을 회사 밖에서 조달하고, 내부 역량 및 자원을 외부와 공유하면서 새로운 사업이나 서비스를 만들어 내는 것을 뜻한다. 오픈 이노베이션이 단순히 돈을 주고 외부에서 기술을 사온다고 생각하면 곤란하다. 그것은 오픈 이노베이션이 아니라 외주 용역(아웃소싱)이기 때문이다.
오픈 이노베이션과 아웃소싱의 차이는 무엇일까? 구글이 안드로이드를 인수한 가격은 공식적으로 발표하지는 않았으나 5000만 달러 이하(한화 600억원 정도)로 알려져 있다. 하지만 현재 5000만 달러가 아니라 그 두 배인 1억 달러를 가지고도 구글의 안드로이드를 만들어 내거나 사는 것은 불가능하다. 그렇기에 구글의 안드로이드 합병은 단순 인수나 아웃소싱이 아닌 것이다. 구글이 안드로이드를 인수한 것은 돈이 아닌 오픈이노베이션을 통해 구현한 사업이다.
구글은 안드로이드 뿐만 아니라 지속적인 오픈 이노베이션을 통해 사업 아이디어나 핵심기술들이 구글의 기업 울타리를 넘나들며 내재화 함으로서 구글의 혁신을 지속적으로 유지하고 있다. 구글이 안드로이드 인수 역시 이러한 활동의 연장선상에서 이해해야 한다. 삼성이나 모토로라가 5000만 달러가 없어서 안드로이드 인수를 못한 것이 아니다. 설령 삼성이 운이 좋아 그런 기업을 인수했다고 가정해봐도 구글과 같은 내재적인 혁신 기조와 시너지를 내지 못하는 구조라면 결국 실패하게 된다.
이통사가 처한 상황
모바일 시장에서 현실은 이통사에게 더욱 불리한 방향으로 흘러가고 있다. 플랫폼 사업자 및 단말제조사들의 무한 경쟁은 기존 이통사의 중심에서 플랫폼 사업자 중심으로 모바일사업의 축을 바꾸어 버렸다. 이미 이동통신시장은 음성통화 중심에서 데이터 통신 중심으로 기조가 바뀌었으며 플랫폼 경쟁의 심화에 따라 단말기기의 가격은 더욱 더 싸질 것이다. 이에 따라 머지 않은 미래에 그나마 사용자들을 붙잡고 있던 약정도 사라지게 된다. 신품 스마트폰 단말기기의 가격이 2~30 만원이라면 굳이 이통사의 약정 할인 플랜을 이용할 이유가 없다.
LTE가 나오고 통신망의 속도가 빨라지면 사용자들은 집안에 들어오는 유선인터넷을 끊고 테더링을 통해 PC사용을 시작할 것이다. 나중에는 현재 SKBB처럼 이통사 영업 대리점에서 ‘SKT 이용하시면 현금으로 40만원 드립니다’ 와 같은 영업방식이 눈앞에서 현실화 될 것이다.
이통사가 원하던 또는 원치 않던 간에 플랫폼 사업자나 단말제조사에 의해 사업의 영향이 크게 미치고 있으며 현재와 같은 상황을 벗어나기 위해서는 과거의 답습으로 상황을 개선시키는 것은 불가능하다. 애플이 룰을 바꾸었듯이 이통사는 혁신을 통해 룰을 바꾸어야 하며 그 혁신의 원천을 회사 내부와 외부를 가리지 말고 끌고 와야만 한다. 그것이 오픈 이노베이션 Open Innovation이다.
SKT는 어떻게 Open Innovation을 시작할 것인가?
Open Innovation의 개념은 미국 하바드 대학의 헨리 체스브로 교수가 제안하였다. 체스브로 교수는 Open Innovation이 필요한 이유로서 ‘똑똑한 사람은 우리회사에만 있는 것은 아니다’ 라고 말하고 있다. 이는 기업내부의 폐쇄적인 기술혁신 시스템에서 벗어나 적극적으로 기업 내,외부의 다양한 생각과 아이디어, 기술들을 받아들여 혁신적인 상태를 유지하라고 요구하는 것이다. 구체적으로 말하자면 혁신을 위해 필요한 아이디어나 기술을 습득하기 위해서는 기업의 내,외부 뿐만 아니라 경쟁사, 타업종에 상관없이 흡수하여 받아들여야 하며, 서비스의 실질적인 개발에 외부의 아이디어나 인력, 기술을 활용하여야 한다는 의미이다.
SKT가 단순히 서비스 생산과정의 효율화를 통해서 가치를 창출하고자 하는 것 보다는 새로운 아이디어와 새로운 기술의 융합에 의한 서비스를 만드는 것이 시장에서의 가치 창출 효과가 더 크다. 문제는 사내의 한정된 자원과 기술, 인력 만으로서 그러한 미션을 달성하기 어렵다는 점이다. 이를 극복하기 위해서는 오픈이노베이션이 필요한 시점이다.
이러한 오픈 이노베이션을 내재화 하기 위해서는 실제적인 실행을 통해 외부 인력과 교류하며 서비스를 고민하고, 같이 기획하고 만드는 과정이 필요하다. 물론 이러한 과정이 쉬운 선택은 아닐 것이다. 우선 가장 먼저 넘어야 할 걸림돌은 외부와의 커뮤니케이션 문제이다.
오픈 이노베이션이 진행되기 위해서는 새로운 아이디어와 기술을 받아들이는 쪽과 자신들의 아이디어와 기술을 이전하려는 쪽과의 원활한 커뮤니케이션이 보장되어야 한다. 이 부분에서 많은 시행착오가 발생 할 수 있으며 여러 차례의 실패가 있을 수도 있다. 하지만 실패를 두려워해서 시도조차 하지 않는다면 다른 스테이크 홀더들에게 계속 끌려 다니는 상황이 개선되기란 불가능하다.
SKT에서 오픈이노베이션이 성공하기 위해서는 SKT 내부에서 스스로 자사의 서비스에 필요한 기술이나 아이디어를 찾아내고 골라내는 안목을 키워야 한다. 통신을 중심으로 인접한 여러 분야에 대한 인사이트를 쌓아나가야 하며 그러기 위해서는 내부에서 오픈이노베이션에 대한 전문인력을 양성해야 한다. 이는 오픈이노베이션을 통해 회사를 변화하는 기본적인 투자이며, 사람을 키우는 일이기에 단기간에 승부가 나는 투자도 아니다. 당장의 ROI를 따진다면 그냥 하던 대로 마케팅비를 늘리는 것이 정답이다.
오픈 이노베이션은 경영진의 생각이나 의지만으로는 부족하며, 이를 실행 할 수 있는 조직을 만들고 힘을 실어주어야 한다. 실제적으로 외부인력을 받아들이고 외부와 커뮤니케이션 하면서 오픈이노베이션에 대한 경험을 쌓아 나가는 것 만이 SKT의 체질을 바꿀 수 있다. 혁신은 하루아침에 달성되지 않는다.
통신 기업들의 개방형 혁신 사례
혁신의 기본적인 속성은 ‘창의성’에 바탕을 두고 있다. 외국의 다른 이통사 사례를 따라하기에는 이미 혁신성을 잃어버렸다고 해도 좋을 것이다. 외국이통사의 사례는 말 그대로 참고사항일 뿐이다.
사례 1_ 텔레포니카Telefonica
고객과 공동개발
영국의 O2(텔레포니카의 브랜드)는 고객과 개발자가 애플리케이션에 대해서 서로 의견을 교환할 수 있는 고객 참여형 앱스토어인 ‘리트머스Litmus’를 운영하고 있다. 리트머스는 애플리케이션을 테스트와 판매중인 상태로 분류하는데, 고객은 테스트 중인 애플리케이션을 둘러보고 테스트하고 싶은 애플리케이션의 개발에 참여할 수 있다. 즉, 포럼을 통해 공개적으로 의견을 교환할 수도 있고, 원한다면 개발자와 직접적으로 의견을 말할 수도 있다. 고객은 이베이의 경매와 유사한 방식으로 테스터로 선정된다. 개발자가 리트머스에 일정 수의 고객 테스터를 요청하면, 리트머스는 테스트를 원하는 고객 중에서 경매를 통해 테스터를 선정한다. 고객은 테스터로서 참여하여 명성을 쌓을 수 있고, 이를 바탕으로 테스트에 참여하여 더 많은 보상을 받을 수 있다. 리트머스는 일련의 과정을 원활히 운영하기 위해 개발자를 전 세계의 테스터와 연결해주는 서비스를 제공하는 Mob4Hire와 파트너를 맺었다.
뿐만 아니라 텔레포니카 자체의 서비스 개발 프로세스에도 고객을 참여시켰다. 새로운 클라우드 기반 SMS 서비스인 #Blue를 개발할 때에 O2의 리트머스를 통해 테스터를 모집했는데, 48시간 동안 무려 700명이 관심을 보였고 이 중 350명을 #Blue의 테스터로 선발했다.
내부 지식 활용
개방형 혁신에 대해 많은 사람들이 오해하는 것 중에 하나는 아이디어의 원천을 기업외부로 한정한다는 점이다. 이는 분명히 오해다. 조인트벤처나 파트너십과 같이 외부로부터 아이디어를 찾는 것이 중요하나, 기업 내부의 아이디어를 활용하고 공유될 수 있도록 하는 것도 중요하다. 텔레포니카Telefonica는 직원들의 아이디어를 활용하기 위해 인센티브 제도를 시행했고, 직원들은 2008년 한 해 동안만 무려 600개 이상의 아이디어를 제안했다. 텔레포니카는 이 중 25개 아이디어에 상을 수여했다고 한다.
사례 2_ 오렌지Orange Telecom
벤처기업 사업화 지원
오렌지텔레콤은 유망한 모바일 애플리케이션 및 콘텐츠 벤처기업을 탐색하고 선발하여 이들의 서비스개발을 지원하는 Orange Partner를 운영하고 있다. 이는 벤처기업이 오렌지의 플랫폼을 이용해 서비스를 개발하도록 지원하고, 완성된 서비스를 오렌지의 고객에게 제공하는 기술 사업화 지원 프로그램이다. 오렌지의 온라인 사진 공유서비스 Pikeo를 개발한 NPTV 역시 Orange Partner 프로그램의 지원을 받았다. 오렌지는 NPTV의 자본 조달을 위해 벤처캐피털과의 만남을 주선하였고, 컨퍼런스에 NPTV의 CEO를 초청하여 홍보할 수 있는 기회도 제공하였다. 뿐만 아니라 NPTV는 서비스의 타깃고객 선정과 법적인 측면에서 오렌지의 컨설팅을 받았으며, 오렌지 내부 기술팀의 지원뿐만 아니라 베타서비스를 시행할 수 있도록 지원받기도 했다. 현재 Orange Partner에는 58,600개의 기업이 가입되어 있으며 NPTV이외에도 비디오 링톤Video Ringtone 서비스로 유명한Vringo, V4x, Clicmoblie, NYN 등 많은 벤처기업들이 오렌지의 사업화 지원을 바탕으로 서비스를 개발하였다.
사례 3_ 버라이즌Verizon
외부 협력을 통한 제품 개발 가속화
버라이즌Verizon은 보다폰Vodafone, 소프트뱅크Softbank, 차이나모바일China Mobile과 함께 JIL(Joint Innovation Lab)을 설립하여, 개발자가 특정 OS기반이 아닌 표준화된 개발환경에서 애플리케이션을 개발할 수 있는 개발도구를 제공한다. 개발자들은 JIL의 홈페이지를 통해 애플리케이션 개발에 필요한 도구의 집합체라 할 수 있는 소프트웨어 개발 키트SDK를 다운받아, 유럽 및 남미, 아프리카, 아시아의 약10억 명에 이르는 이들 통신사의 고객에게 공급할 수 있는 애플리케이션을 개발할 수 있다. 다른 조건이 동일하다면, 개발자는 약 1억 명의 고객을 보유하고 있는 버라이즌의 애플리케이션을 개발할까? 아니면 약 10억 명의 고객에 판매할 수 있는 JIL기반 애플리케이션을 개발할까?
JIL은 작년에 세계 24개 통신사가 참여한 ‘애플리케이션 도매 장터’인 WAC(Wholesales App Community)로 통합되어 규모가 더욱 확대되었으며, 미래에 애플의 앱스토어를 견제할 수 있을지 주목된다.
사례 4_ 텔스트라Telstra
아웃소싱을 통한 내부 직원 교육
많은 통신사의 경영자들이 적합한 인재가 부족해서 신제품 개발에 어려움을 겪고 있다고 한다. 이는 통신 산업에 유·무선 통신 및 미디어와 통신의 통합과 같이 환경변화 속도가 빠르므로, 상황에 적합한 새로운 인재를 ‘계속’ 고용하는 데 한계가 있기 때문이다.
그러나 텔스트라는 새로운 인재 고용에 주력하기보다 기존 직원들을 재교육시켜 역량을 향상시키는 방법을 택했다. 주목할 만한 사실은 텔스트라가 사내의 학습센터 운영을 아웃소싱하여 운영하였다는 점이다. 엑센츄어는 텔스트라의 23,000명 이상의 직원에 대한 교육 커리큘럼과 콘텐츠를 개발하고 학습센터Telstra Learning Academy의 운영을 맡았다. 아웃소싱을 통해 텔스트라는 빠른 기술변화에 맞춰 필요한 교육을 적기에 실시하여 필요한 인재를 확보하고, 전체 교육비용을 5% 절감할 수 있었다.
* 이 Post는 SKT 사보에 실렸습니다.
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